|
 |
|||
|
|
Аналитическая статья о системах сбыта пивзаводов и судьбе дистрибьюторов пива.
- Почему в итоге было решено заняться российским пивом? - После кризиса цены на импортное пиво моментально выросли в несколько раз. Все, естественно, прекратили им заниматься. И все наконец-то обратили внимание на отечественных производителей. Однако к ним пробиться было не так просто. Не в сезон пиво еще можно было купить свободно. А летом все разбиралось буквально в течение 15 минут "по записи". Главным было получить доступ к руководителю. Покупка пива решалась на уровне взяток или "родственных" фирм. Совершенно обыденная сцена середины 90-х: у проходной завода сидит "свой" человек и торгует доверенностями на получение товара. Предприятие не интересовала судьба бутылки пива после того, как она покидала завод. В результате если на полке магазина бутылка пива стоила, например, 5 рублей, значит, оптовая цена на нее была 1,5-2 рубля. По сути, все дистрибуторы занимались спекуляцией. - Если пиво было таким дефицитным товаром, что заставило компании менять устоявшуюся систему? - Международные концерны не смогли смириться с потерей российского рынка и стали инвестировать в строительство заводов. Вместе с инвестициями они привнесли и международные стандарты управления. А там брать на работу родственников не принято. Если от директора требуют увеличить эффективность и объем торговли, личные мотивы исключаются. Первый, кто этим озаботился в 1999 году, стала компания SAB (сейчас SABMiller.-Ъ). Она привнесла прозрачные и внятные правила. От дистрибуторов требовали заниматься не спекуляцией, а доставлять товар в розницу. Они же первые решили ограничить количество дистрибуторов. Причем фильтровали их по принципу объективности - взяли самых крупных, выделили закрепленную только за ними территорию для работы. Кроме того, они первыми запустили игровые рекламные ролики - в первую очередь "Золотой бочки". Как ни банально все это сейчас звучит, но это был революционный подход к ведению бизнеса. - Если в конце 90-х в Россию были привнесены международные технологии, почему процесс изменения системы дистрибуции идет до сих пор? - Говорить, что рынок четко структурирован и более или менее организован, можно лишь применительно к нескольким продвинутым производителям. В остальном ситуация далека от идеальной. Например, мы до сих пор наблюдаем демпинг со стороны конкурентов, продажу пива на "чужие" территории. - Какие требования сейчас предъявляют производители к дистрибуторам? - Большинство из них стандартны. Например, продвижением пива определенного завода в рамках моей компании должно заниматься эксклюзивное подразделение с выделенными финансами, складскими и транспортными мощностями и пр. Это до 100 специалистов, которые работают только с продуктом одного производителя, сами договариваются о поставках и условиях работы с розничными точками. Эти сотрудники обучаются тренинговыми компаниями, нанятыми производителями, и фокусируются на продажах продукции соответствующей пивоварни. Кроме того, большинство производителей требуют развозки своей продукции на импортных грузовиках. В этом заложена имиджевая составляющая - продукция, привезенная на качественной новой машине, в чистоте и полном товарном виде, должна привлечь к себе соответствующее внимание. - В чем же тогда заключаются сейчас функции дистрибуторов? - В решении чисто технических вопросов. Я не назначаю цену на продукт - ценовая политика является полным приоритетом пивоварни. По ряду производителей я даже не имею прайс-листа. Я беру на себя все логистические, финансовые функции. От дистрибутора фактически требуется только поддержание качественных параметров поставки. Что касается работы с ключевыми клиентами - вхождением в сети и всеми связанными с этим расходами,- то этим занимается либо сам завод, либо мы полностью согласовываем с ним все свои действия. Продвижением продукции на выделенной дистрибутору территории занимается эксклюзивный отдел продаж, представляющий отдельную пивоварню. Таким образом, нынешний дистрибутор - фактически независимое от производителя подразделение, обеспечивающее продвижение продукции, а не торговая фирма в чистом виде. Дистрибутор вынужден балансировать на уровне самоокупаемости бизнес-процесса: иметь 3% прибыли - это для нас очень хороший показатель. Мы стали поставщиками услуг - как классические дистрибуторы мы вырождаемся. Однако производители самостоятельно никогда не возьмутся за нашу работу - на каждый вложенный в бизнес-процесс доллар они получат намного меньшую отдачу. Это и оставляет нам право на существование. Коммерсант
|
|
|
Copyright © 2001-2012 Компания "ПИВКо"
 |